Samarbete

När vi pratar om relationer tänker vi ofta på relationer mellan två personer, som ett gift par eller två goda vänner, men de flesta av våra relationer involverar fler än två personer. En familj, ett kompisgäng, ett fotbollslag, ett företag och en nationalstat är alla exempel på sådana relationer. Poängen med att vara många är att vi genom att hjälpas åt kan uppnå sådant som vi inte klarar av på egen hand.

Ett lyckat samarbete kräver dock att vi arbetar i en gemensam riktning, att vi har någon typ av samordning av våra insatser och att vi känner ett engagemang som motiverar oss till att bidra. I denna text diskuterar jag olika sätt att försöka skapa riktning, samordning och engagemang. Med inspiration från Foucault funderar jag dessutom på hur makt och kunskap hänger samman i de olika alternativen.

Suveränitetsmakten. Ett vanligt sätt att försöka uppnå riktning, samordning och engagemang är genom ledarskap. En eller flera personer får då ett särskilt ansvar för att vi samordnar våra insatser i en gemensam riktning och med ett bibehållet engagemang. Ett ledarskap kan se ut på olika sätt, men låt oss börja med den upplyste despoten som fattar de flesta besluten på egen hand utan att konsultera sina medarbetare och som styr genom att belöna önskade beteenden och genom att bestraffa de icke önskvärda.

Detta ledarskap bygger på en svart-vit kunskap om människor och deras beteenden. Det människor gör är antingen rätt eller fel, gott eller ont, bra eller dåligt, friskt eller sjukt och så vidare. Därmed går det att formulera regler för hur människor ska vara och bete sig, vilket i sin tur gör det möjligt att belöna det som är önskat och bestraffa det som avviker.

Vid ett sådant ledarskap bestämmer despoten målen och vem som ska göra vad. Därmed finns det ingen tvekan om riktningen eller om hur insatserna ska samordnas. Det stora problemet är istället engagemanget. Ledaren utövar sin positionsmakt helt öppet och som medarbetare har jag inget inflytanden över hur eller varför vi samarbetar. Om mitt eget mål är något annat eller om jag upplever att det finns ett bättre sätt att samarbeta på, varför ska jag då bidra?

Det är inte heller så kul att bli bestraffad. I längden är det inte ens särskilt roligt att bli belönad. Att bli bemött som om jag inte hade något inre liv med egna intressen och egna drivkrafter kan tvärtom kännas ganska förnedrande. Det kan upplevas som ett förminskande av mig som människa.

Därmed är det ganska vanligt att det despotiska ledarskapet leder till protester eller uppror. Det är också vanligt att det leder till en ganska ineffektiv form av samarbete.

Den disciplinära makten. Många ledare har insett att det är effektivare att fokusera på människors värderingar och intressen än på deras beteenden. I så fall är det viktigt att uppmuntra, stimulera och inspirera, men också att utbilda. Jag tänker till exempel på 1930-talets svenska befolkningspolitik.

Under början av 1900-talet är Sverige fortfarande ett fattigt land med en minskande befolkning. Det beror delvis på utvandring och delvis på en sjunkande nativitet. För att trygga befolkningstillväxten och därmed skapa förutsättningar för ett framväxande välfärdssamhälle formuleras en befolkningspolitik där fler ska gifta sig och fler ska förbli gifta, vilket förhoppningsvis ska leda till att fler barn föds. Med inspiration från Alva och Gunnar Myrdals bok Kris i befolkningsfrågan föreslås i SOU 1938:19 att uppfostran ska skapa en ”högt stående äktenskapskultur” i Sverige. Det leder till att utbildningsinsatser genomförs och resultaten låter inte vänta på sig. Äktenskapsfrekvensen och nativiteten stiger, en trend som håller i sig till 1950-talet, ett decennium som ofta beskrivs som kärnfamiljens guldålder.

Det är ett exempel på hur utbildning och uppmuntran kan förändra de sociala normer som styr människors beteenden, vilket på flera sätt leder till ett mer effektivt samarbete. När kulturell makt utövas finns till exempel inte någon ledare att göra uppror emot. Makten verkar istället genom att människor bedömer och korrigerar varandra. De flesta känner dessutom ett engagemang och en tro på det de gör.

Samtidigt bygger denna form av samarbete på att inte alla ska passa in. Det behöver finnas avvikare som kan stigmatiseras och fungera som avskräckande exempel. I dagens samhälle är det bland annat de kriminella, de psykiskt sjuka, de långtidssjukskrivna och de långtidsarbetslösa som utgör sådana avskräckande exempel. Dessa offras för att resten ska kunna hållas i schack. Därmed krävs flytande gränsdragningar, så att det alltid är möjligt att hitta avvikare. Kunskapen om människor och deras beteenden bygger därför på gråskalor från den normala till det onormala. Var gränsen går för vad som är acceptabelt är således inte bestämt en gång för alla utan kräver bedömningar och avväganden i varje enskilt fall.

Med gråskalor tillåts också en viss variation. Därmed är varken den gemensamma riktningen eller hur insatserna ska samordnas helt uppenbara. I fallet med befolkningsfrågan var det inte något problem, men låt mig ta ett annat exempel: När jag frågade en av mina lärare var gränsen till VG går fick jag förklarat för mig att det är lika svårt att säga som hur långt ett snöre är. Jag tolkar det som att läraren ser betygsättning som en bedömning längs en gråskala. Var gränsen dras är en individuell bedömning som görs i varje enskilt fall, vilket gör det svårt för mig att veta hur jag ska förbereda mig inför en examination. Först i efterhand upptäcker jag hur läraren bedömde min insats. Har jag otur blir det en tråkig upptäckt och därmed ett obehagligt maktutövande.

Styrmentaliteten. Det finns dock andra sätt att sätta betyg på. Läraren kan till exempel förtydliga vilka faktakunskaper, hur stor förtrogenhet, hur djup förståelse och vilka färdigheter som krävs för respektive betyg. Kanske är det just en större förtrogenhet eller en djupare förståelse som läraren vill belöna med ett högre betyg? En sådan betygssättning kräver fortfarande bedömningar, men när flera skalor används beskrivs människor och deras beteenden på ett sätt som närmar sig en beskrivning i fyrfärg. Förtydligandet gör att risken är mindre att betygssättningen blir en obehaglig överraskning. Därmed döljs maktutövningen bättre. Den är dessutom effektivare eftersom betygskriterierna då styr mig i den riktning som läraren vill.

Allt detta kräver dock att läraren problematiserar kunskapsbegreppet. Det räcker inte att läraren förstår kunskap som något som en student har mer eller mindre av. Istället behöver läraren tänka sig att det finns flera olika sorters kunskap och att studenter kan vara mer eller mindre kunniga på flera olika sätt.

På motsvarande sätt behöver den som vill bryta sig fri från de normer som styr våra nära relationer problematisera sådant som kärlek, intimitet, trohet och exklusivitet. Det gör det möjligt att förtydliga såväl den gemensamma riktningen som hur insatserna ska samordnas. Enbart normkritik är dock ingen garanti för att makt inte ska utövas öppet. Vi behöver också fundera på vad som driver oss. Vad skapar engagemang?

En grundläggande utmaning är att vi söker oss till nära relationer av olika anledningar. Våra sociala behov ser olika ut, vi har olika upplevelser av vad närhet är och vi har olika drömmar om hur våra relationer ska utvecklas över tid. Det finns därmed alltid spänningar mellan de önskemål som driver oss själva och de förhoppningar som motiverar andra. Sådana spänningar behöver hanteras på något sätt.

Att helt bortse från vad någon annan behöver är att öppet utöva utbytesmakt. Det är ett avvisande som tvingar den andre till reträtt, något som antagligen väcker jobbiga känslor hos den andre och i förlängningen hotar relationens existens. Å andra sidan är det lika problematiskt att helt bortse från de egna önskemålen, för varför ska jag stanna i en relation som aldrig ger mig något av det jag önskar? Ett fortsatt samarbete kräver att spänningarna mellan de egna önskemålen och andras förhoppningar hanteras på ett sätt som gör att alla inblandade känner att det fortfarande är värt att samarbeta.

Sammanfattningsvis ser jag många fördelar med att försöka se världen i fyrfärg när vi vill samarbeta med varandra. Det gör det möjligt att förtydliga en gemensam riktning och hur våra insatser ska samordnas. Det gör det också möjligt att utforska vad som engagerar oss och vilka maktutövanden som kan tänkas hämma ett sådant engagemang.

Samtidigt inser jag att ett byte av synsätt inte är någon enkel manöver. Att gå från en gråskala eller en svart-vit förståelse av världen till en fyrfärgsbeskrivning handlar inte bara om att lära sig nya saker. Det är en omfattande kognitiv omstrukturering som kräver hårt arbete över lång tid. Min gissning är att många av de strider som utkämpas i till exempel gifta par, familjer, kompisgäng, fotbollslag, företag och nationalstater inte är maktkamper i traditionell mening. Istället är de kunskapskamper. De handlar om hur världen ska ses. Ska vi se den som svart-vit, i gråskala eller i fyrfärg?